Als beleid eenmaal is vastgesteld begint de implementatie. Organisaties willen hun beleid graag zodanig verankeren dat de uitvoering van beleid ook daadwerkelijk plaatsvindt. Tegelijkertijd kan het in de praktijk soms verstandig zijn om van beleid af te wijken, bijvoorbeeld omdat er nieuwe inzichten zijn, of omdat er beren op de weg komen die je beter kunt mijden. Daarom is het belangrijk om als organisatie voortdurend de balans te zoeken tussen verankeren van beleid aan de ene kant en bewust van beleid afwijken aan de andere kant. In dit paper wordt deze zoektocht geïllustreerd aan de hand van casestudies bij vier woningcorporaties. Daarbij ga ik in op het verankeren van beleid, en hoe hier vervolgens legitiem van kan worden afgeweken.
Woningcorporaties maken strategisch voorraadbeleid waarin plannen voor hun woningvoorraad worden vastgelegd. Op basis van een aantal overkoepelende doelstellingen worden woningen bijvoorbeeld aangewezen voor doorverhuren, vernieuwen, verkoop of sloop. Het verankeren van een dergelijk beleid vindt plaats door het beleid te vertalen naar andere plaatsen in de organisatie. Onder andere zijn dat de jaarlijkse begroting, jaarplannen, informatie in het primaire automatiseringssysteem, projectplannen en convenanten met derden. Via deze wegen vind het beleid zijn weg binnen de organisatie.
Pas als het beleid verankerd is, kan er ook bewust van worden afgeweken. In de praktijk blijkt dat afwijken van beleid soms bewust en soms onbewust plaatsvindt. Als bewust van beleid wordt afgeweken wordt dit beargumenteerd op basis van nieuwe vragen van stakeholders of blokkades van het oorspronkelijke plan. In dit paper wordt een zorgvuldig procesmodel geïntroduceerd waardoor corporaties bewuster en beter beargumenteerd van hun beleid kunnen afwijken. Dit model kan het afwijken van beleid daardoor legitimeren. De kern van dit zorgvuldige procesmodel is dat de corporatie altijd open moet staan voor nieuwe ideeën: niets kan zonder argumentatie naar de prullenbak worden verwezen. Daarnaast moet de corporatie zich op de hoogte stellen van de wensen en randvoorwaarden van andere betrokkenen bij de uitvoering. Ten derde geldt er een inspanningsverplichting om te proberen zoveel mogelijk van deze wensen en randvoorwaarden in één uitvoeringsproject in elkaar te passen. Tot slot moeten ook nieuwe of gewijzigde uitvoeringsprojecten weer worden verankerd om hun uitvoering te waarborgen.
Het implementatieprobleem
Het vertrekpunt van dit paper is het probleem dat het beleid van organisaties in de praktijk niet altijd gerealiseerd lijkt te worden. Een groot probleem van implementatie is dat het vaak te licht wordt opgevat. Dat blijkt ook uit de uitspraak “als het beleid eenmaal is vastgesteld, dan is het alleen nog maar een kwestie van uitvoeren.” Deze uitspraak wordt in verschillende varianten door vele medewerkers van verschillende organisaties gebruikt. Het woord ‘alleen’ suggereert dat het maken van beleid meer aandacht krijgt dan de implementatie daarvan. Of implementatie werkelijk zo gemakkelijk kan worden afgedaan is de vraag. De weifelende formulering van Ekkers (2002:115) doet vermoeden van niet. Hij schrijft: “Als beleid is vastgesteld, dient het te worden uitgevoerd, althans dat is meestal de bedoeling. Anders was het niet vastgesteld.” Als we implementeren van strategisch voorraadbeleid – in lijn met de meer algemene definitie van Maarse (1998:102) – definiëren als alle activiteit die worden uitgevoerd om concrete maatregelen uit het beleid in fysieke zin te realiseren verdwijnt de twijfel snel. Tussen het opschrijven van het label ‘sloop/nieuwbouw’ in het strategisch voorraadbeleid en de oplevering van de nieuwe woningen zitten vele uren hard werken door medewerkers binnen en buiten de corporatie. Zoals ook Day en Wensley (1983:86) benadrukken is dat proces ingewikkelder dan veel procesmodellen doen vermoeden.
Bij corporaties speelt het probleem van verankeren en implementeren van beleid extra sterk. Sinds 1995 zijn de corporaties niet meer financieel afhankelijk van de overheid. De corporaties zijn zelfstandige bedrijven met een maatschappelijke taak geworden. Een belangrijk gevolg van deze verzelfstandiging is dat woningcorporaties vaker naar eigen inzicht kunnen (en moeten) beslissen over hun woningvoorraad. Sinds 1995 hebben dan ook steeds meer corporaties een strategisch voorraadbeleid, waarin ze aangeven op welke wijze ze hun voorraad willen sturen. Strategisch voorraadbeleid vult zo het gat dat door het wegvallen van de overheidssturing bij de corporaties is ontstaan. In de eerste jaren na de verzelfstandiging van de corporaties is logischerwijs veel aandacht geweest voor het maken van beleid en strategie. Het procesmodel van Van den Broeke (1998) is daarvan tegelijkertijd neerslag en aanjager. Aan het begin van deze eeuw nam het strategisch voorraadbeleid een grote vlucht. Volgens verschillende onderzoeken was het strategisch voorraadbeleid op dat moment één van de belangrijkste beleidsthema’s van corporaties (Heeger en Nieboer 2003).
Op dit moment is het voorraadbeleid bij de meeste corporaties al een tijdje in gebruik, hetgeen een longitudinale studie mogelijk maakte. Om te bekijken welke (f)actoren bij deze implementatie een rol spelen is bij vier corporaties een aantal projecten van a tot z in de tijd gevolgd. De onderzochte corporaties verschillen in omvang en werkgebied. Er zijn twee corporaties opgenomen die opereren in dorpskernen en landelijk gebied (Groenveld Wonen , 2000 woningen; en Leyakkers, 6500 woningen). Twee andere corporaties hebben hun bezit in de stad (Bo-Ex, 8000 woningen; en Vestia Rotterdam Noord, 7000 woningen). Bij deze corporaties zijn in totaal 15 uitvoeringsprojecten gevolgd. De projecten variëren in omvang van het verwijderen van een tussenwandje bij mutatie tot een grootschalige fysieke wijkaanpak. Andere projecten gaan onder andere over renovatie, sloop/nieuwbouw en het aan- en verkopen van woningen en locaties.
Uit de gedetailleerde beschrijving van de cases (Dankert, 2008) komt naar voren dat inderdaad veel projecten anders verlopen dan van tevoren gedacht, en dat de relatie tussen het vastgestelde beleid en de gerealiseerde projecten meestal zwak is. In de cases zijn voorbeelden te vinden van projecten die niet rechtstreeks uit het beleid zijn voortgekomen, maar bijvoorbeeld zijn opgestart vanwege een specifieke vraag van de gemeente of andere stakeholders. Dit was het geval bij projecten met zorgwoningen bij Groenveld Wonen en Bo-Ex, en door Leyakkers werd op een dergelijke wijze een sociaal-cultureel centrum gebouwd. Bij projecten die wel voortkomen uit het voorraadbeleid worden vrijwel altijd veranderingen doorgevoerd. Woningaantallen en typen wijzigden bijvoorbeeld bij een nieuwbouwproject van Groenveld Wonen. En zelfs bij op het eerste gezicht simpele maatregelen – zoals het verwijderen van een tussenwandje bij mutatie – worden niet in 100% van de gevallen conform het vastgestelde beleid uitgevoerd. Bij Bo-Ex werden bijvoorbeeld een aantal tussenwandjes niet verwijderd omdat de nieuwe huurders dit onwenselijk vonden. Bij Leyakkers wijkt de gehanteerde basiskwaliteit waaraan woningen moeten voldoen bij twijfelgevallen ook af van de opvatting van de opzichter die een woning komt opnemen. De conclusie dat het voorraadbeleid van corporaties niet altijd conform het beleidsplan wordt geïmplementeerd is niet verassend. Ook anderen hebben al laten zien dat veel beleid strand in de uitvoering (zie bijvoorbeeld Pressman and Wildavsky 1984; en Flyvbjerg 1998).
Dagelijkse beslissingen in organisaties
Tijdens implementatieprocessen worden dagelijks grotere en kleinere beslissingen genomen die de uitvoering beïnvloeden. Voorbeelden uit de cases zijn het al dan niet ingaan op de vraag van een gemeente om een groot project te realiseren; de keuze voor het inhuren van een procesbegeleider voor een bouwteam, maar ook beslissingen over het al dan niet verwijderen van een tussenwand in één concreet geval. Het is bij deze beslissingsmomenten dat corporaties elk dag opnieuw, en al dan niet bewust, voor de keuze staan om wel of niet van het vastgestelde beleid af te wijken. In de cases komt naar voren dat afwijken van het beleid lang niet altijd als negatief wordt ervaren. Veel respondenten spreken over afwijkingen van het beleid in termen van ‘kansen pakken’, ‘flexibel zijn’ en ‘rekening houden met nieuwe inzichten’. Aan de andere kant blijkt in de cases ook dat corporaties wel degelijk waarde hechten aan beleid en de implementatie daarvan. Er worden diverse acties ondernomen om ervoor te zorgen dat beleid wordt uitgevoerd. Bij Bo-Ex en Vestia Rotterdam Noord zijn de opstellers van het voorraadbeleid bijvoorbeeld nauw betrokken bij het opstellen van de jaarlijkse begroting, om ervoor zorg te dragen dat maatregelen vanuit het voorraadbeleid ook in de begroting gedekt zijn. Bij Vestia Rotterdam Noord is een tijdlang bovendien tweejaarlijks een update van de voorraadbeleidmaatregelen gemaakt als input voor de nieuwe begroting. Daarnaast worden bij Bo-Ex aanwijzingen voor projectleiders en woonconsulenten vastgelegd in startnotities en in labels in het primaire automatiseringssysteem.
Bij de onderzochte corporaties spelen dus twee tegengestelde bewegingen. Aan de ene kant zijn dagelijkse beslissingen gericht op het uitvoeren van het strategisch voorraadbeleid. Aan de andere kant wijken dagelijkse beslissingen soms af van het beleid. Verankering van beleid is nodig voor het eerste, terwijl voor het tweede een procesmodel nodig is (Latour, 2004). Het doorlopen van een procesmodel voor het nemen van beslissingen om al dan niet af te wijken van het beleid is erop gericht om deze beslissingen te legitimeren. De legitimiteit van corporaties staat ter discussie. Volgens Brandsen en Helderman (2004) is er zelfs sprake van een ‘slepend legitimiteitsvraagstuk’.
Daardoor is het legitimeren van beslissingen bij corporaties in hoge mate gevraagd. Door beslissingen via het procesmodel te legitimeren wordt willekeurig afwijken van beleid voorkomen. Het doel van legitimatie stelt wel eisen aan het procesmodel. Het model moet diverse aspecten van legitimiteit in zich dragen. Legitimiteit kent zowel een inhoudelijke als een procesmatige component (Schillemans, 2007; RMO 2008). Procesmatig gaat het erom dat de besluitvorming democratisch is, en tot stand komt op een manier die in het betreffende vakgebied als professioneel kan worden aangemerkt. De uitkomsten van zo’n procesmodel dienen wel binnen de juridische en maatschappelijke inhoudelijke kaders te vallen. Hieronder ga ik als eerste in op verankering. Daarna wordt ingegaan op het afwijken van beleid, en het balanceren tussen verankeren en afwijken. Daarbij introduceer ik een zorgvuldig procesmodel van Latour (2004) om tegemoet te komen aan de eisen die aan een legitiem procesmodel worden gesteld.
Verankering
In literatuur over implementatie wordt vooral ingegaan op de mogelijkheden om de uitvoering in hogere mate te laten aansluiten op het voorgenomen beleid (zie o.a. overzichtspapers van O’Toole 1986 en 2000; Matland 1995). In literatuur over strategisch voorraadbeleid wordt dit ook wel aangeduid als het ‘verankeren’ van beleid in de organisatie (Eskinasi 2008, Van Os 2007). In essentie gaat verankeren over het leggen van verbindingen. In dit geval tussen het strategisch voorraadbeleid en bijvoorbeeld een automatiseringssysteem of een begroting. In de cases zijn voorbeelden te vinden van verankering. Sterk verankerd was bijvoorbeeld het vastleggen van labels in het primaire systeem bij Bo-Ex, en de manier waarop bij Vestia Rotterdam Noord de beleidsmedewerker betrokken was bij het opstellen van jaarbegrotingen. Minder sterk verankerd was de procedure voor het overdragen van opgeleverde complexen bij Groenveld Wonen van de afdeling Projecten naar de afdeling Woondiensten, en bij Bo-Ex de overdracht van afspraken met bewonerskoepels op stedelijk niveau aan de medewerkers die namens Bo-Ex met bewoners spraken bij het project Noordzeestraat.
Omdat een corporatie niet in haar eentje kan implementeren zijn ook verbindingen met andere betrokkenen nodig. Ambtenaren, wethouders, bouwmateriaal, aannemers, financiële middelen, architecten, etc. etc. moeten allemaal meewerken om implementatie te laten slagen. In de cases zijn voorbeelden van externe verankering van beleid te vinden. Bij Groenveld Wonen is bijvoorbeeld met een zorginstelling een samenwerkingsconvenant afgesloten om invulling te geven aan het beleid om voor meer geschikte woningen voor ouderen te bouwen. Bij Bo-Ex en Leyakkers zijn in prestatieovereenkomsten met de gemeente afspraken gemaakt om zeker te stellen dat de corporaties voldoende mogelijkheden heeft om nieuwbouw te plegen.
Vanuit de cases zijn een aantal aanbevelingen te geven over hoe beleid verankerd kan worden. In de eerste plaats is het belangrijk dat het beleid jaarlijks een input vormt voor de begroting. Daarnaast worden er in sommige gevallen jaarwerkplannen gemaakt die intern en/of extern worden afgestemd. Veelal wordt in de praktijk eerder met jaarplannen en begrotingen gewerkt dan met beleidsnotities. Het beleid moet hierin dus zijn opgenomen om te kunnen worden uitgevoerd. Verder is het van belang om bij het opstellen van projectnotities rekening te houden met beleid. Sommige onderdelen van het beleid kunnen daarnaast worden verwerkt in de gebruikte automatiseringssystemen. Op die manier kan via de automatisering op het juiste moment een signaal worden afgegeven dat een onderdeel van het beleid van toepassing is. Bij corporaties is dit bijvoorbeeld handig voor maatregelen die bij mutatie worden uitgevoerd. Voor de externe verankering dient het beleid input te vormen voor convenanten, prestatieafspraken, contracten en andere afspraken met derden. Dat is overigens geen eenrichtingsverkeer. De afspraken met derden bepalen op hun beurt ook weer de speelruimte van het eigen beleid. In aanvulling op formele afspraken met derden kan een corporatie als stakeholder ook meepraten over het beleid van anderen. Ook langs deze weg kan de samenwerking makkelijker worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is dat twee corporaties uit het onderzoek samenwerken met de gemeente bij het opstellen van de lokale woonvisie. Daarnaast is monitoring van de voortgang belangrijk. Monitoring kan mogelijke afwijkingen blootleggen, op basis waarvan maatwerkoplossingen gezocht kunnen worden. Binnen het personeelsbeleid kan verder in randvoorwaardelijke zin een bijdrage worden geleverd aan de implementatie door werknemers voldoende tijd te geven voor hun onderdeel van de implementatie en door werknemers ook expliciet te beoordelen op hun bijdrage aan het beleid. Veel grote en kleine beslissingen die medewerkers dagelijks maken worden niet binnen een van bovenstaande maatregelen gevangen. Daarom is het van belang dat medewerkers de hoofdlijnen van het beleid kennen, zodat ze altijd in staat zijn om in de geest van het beleid te handelen. Interne marketing van het beleid door presentaties en populaire versies van stukken kan hieraan een bijdrage leveren.
In recente literatuur over implementatie is aandacht voor het feit dat verankering van beleid een voortdurend proces is, en dus ook veranderlijk (zie bijvoorbeeld Boonstra 2004). Diverse auteurs doen voorstellen voor een flexibele verankering. Deze moet er voor zorgen dat de gestelde doelen zoveel mogelijk worden behaald, zij het dan via flexibele wegen. De consequentie daarvan is dat de aanbevelingen voor verankering die voortkomen uit de cases niet als een limitatieve lijst kunnen worden beschouwd. In de praktijk kan het voorkomen dat nieuwe en/of andere wegen moeten worden bewandeld om tot verankering te komen. Ondanks deze kanttekening kan op basis van de cases wel aannemelijk gemaakt worden dat de genoemde aanbevelingen de verankering van beleid in hoge mate kunnen vormgeven.
Afwijken van beleid
Ook als beleid stevig verankerd is, wordt soms bewust afgeweken van eerder vastgesteld beleid. In implementatieliteratuur wordt hier maar beperkt op ingegaan. Vanuit de invalshoek van juridische wetenschappen raken Terpstra en Havinga (2001) hier aan. Zij introduceren verschillende typen van implementatie. Het type ‘professional policy implementation’ wordt door hen als volgt omschreven:
“If considered necessary, professionals may decide to deviate from the formal rules or to create (their own) new rules. In contrast to the bureaucratic style, in the professional style a correct application of formal rules is not viewed as the main task. More weight is given to the achievement of goals such as environmental protection, adequate social assistance, or fairness in decisions.” (Terpstra en Havinga 2001:105)
Een andere invalshoek is die van de beleidsevaluatie. Over dit thema is onder wetenschappers discussie over de manier waarop de resultaten van beleid moeten worden gemeten. Aan de ene kant is er een stroming die de conformiteit van uitkomsten aan het oorspronkelijke beleid onderstreept. Aan de andere kant zijn er steeds meer auteurs die stellen dat de uitkomsten van het beleid in de eerste plaats op hun prestaties moeten worden beoordeeld (Faludi en Korthals Altes, 1994).
Hoewel deze voorbeelden – de typen van implementatie van wetten en het evalueren van beleid – niet specifiek over het implementeren van beleid zelf gaan, geven ze wel aan dat het soms legitiem kan zijn om van beleid af te wijken. Dit blijkt ook uit de onderzochte cases. Bijvoorbeeld bij de doelgroepkeuze voor een nieuw appartementencomplex door Groenveld Wonen. De corporatie koos hier op het laatste moment bewust voor jongeren, terwijl het beleid sterk op ouderenhuisvesting is gericht, en de woningen daar bovendien geschikt voor waren. Het bleek dat stakeholders hierop hadden aangedrongen. Een voorbeeld van bewuste beleidsafwijking op kleinere schaal is (bij Bo-Ex) het niet verwijderen van een tussenwand in een woning omdat de nieuwe huurder hierom had gevraagd. Bij beide voorbeelden lijken de gekozen oplossingen legitiem ondanks dat van het beleid wordt afgeweken.
Afwijkingen van beleid komen dus regelmatig voor, en zijn op het eerste gezicht vaak een legitieme keuze. Om deze legitimiteit te waarborgen en willekeurig afwijken van beleid te vermijden kan het ‘due process model’ (zorgvuldig procesmodel) worden ingezet. In de kern bestaat het model van een zorgvuldig proces uit vier onderdelen (Latour, 2004). In de eerste plaats is het zo dat nieuwe zaken die tijdens het implementatieproces ter agenda komen niet zondermeer naar de prullenbak verwezen kunnen worden. Ook als nieuwe voorstellen afdoen aan het eerder vastgestelde beleid moeten deze een zorgvuldig proces kunnen doorlopen. Daarnaast geldt dat alle (mogelijk) betrokken (f)actoren op één of andere manier gehoord moeten worden alvorens een beslissing wordt genomen. Hun wensen en randvoorwaarden kunnen zo worden geïnventariseerd. Ten derde is er een inspanningsverplichting van betrokken partijen om zoveel mogelijk eisen en randvoorwaarden van de betrokkenen in elkaar te passen. Tot slot moet ook het nieuwe eindresultaat weer verankerd worden, zodat uitvoering wordt gewaarborgd.
Conclusie: balanceren tussen verankering en bewuste beleidsafwijking
Beleid wordt gemaakt om te worden uitgevoerd. De interne en externe verankering van beleid is daarvoor noodzakelijk. Zonder verankering zal een beleidsplan in een bureaula verdwijnen zonder dat er met de inhoud iets wordt gedaan. Omdat na de vaststelling van een beleid nieuwe vragen kunnen opkomen, en omdat er onvoorziene beren op de weg kunnen verschijnen is het tegelijkertijd van belang om de mogelijkheid te hebben om af en toe van het beleid af te wijken. Door respondenten in dit onderzoek wordt bewuste beleidsafwijking veelal als positief beoordeeld. In de literatuur wordt afwijken van beleid daarentegen meestal als negatief gezien, en wordt gefocust op het verbeteren van de verankering (Pressman en Wildavsky, 1984). Dat is een te beperkte insteek. Corporaties implementeren immers niet om te implementeren. Veel belangrijker is dat (de uitkomst van) het implementatieproces gelegitimeerd is.
In de cases blijkt dat corporaties hun prestaties legitimeren door de uitvoering van beleid te verankeren, en soms door juist bewust van het beleid af te wijken. Ook de manier waarop conflicten tussen deze zaken worden opgelost kan een bijdrage leveren aan de legitimiteit. Om willekeur bij het afwijken van beleid te vermijden is een zorgvuldig proces nodig om te bepalen of al dan niet van het beleid wordt afgeweken. Het model van een zorgvuldig proces (due process) kan de keuze tussen verankeren en afwijken legitimeren. De vier elementen van het ‘due process model’ worden in de praktijk van de corporaties al in meer of mindere mate toegepast. Door het procesmodel te gebruiken kan het legitimeren van beslissingen om af te wijken van beleid bewuster en explicieter plaatsvinden.
Literatuur
Boonstra, J.J. (2004) (Ed.) Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley Publishers.
Brandsen, T. en J.K. Helderman (2004). Volkshuisvesting. In: H. Dijstelbloem, P.L. Meurs en E.K. Schrijvers (red.). Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren. WRR-Verkenning 6. Pp. 65-132, Amsterdam University Press, Amsterdam.
Dankert, R. (2008). Verbindingen in de implementatie black box. Uitvoering van strategisch voorraadbeleid en vastgoedsturing door woningcorporaties. Delft: OTB.
Day, George S. en Robin Wensley (1983). Marketing Theory with a Strategic Orientation. In: Journal of Marketing. Volume 47 (herfst 1983), pp. 79-89.
Ekkers, Paul (2002). Van volkshuisvesting naar woonbeleid. Reeks Planologie, deel 4. Sdu Uitgevers, Den Haag.
Eskinasi, Martijn (2008). Corporaties & vastgoedsturing. Tweede druk. Nestas communicatie, Almere.
Faludi, Andreas en Willem Korthals Altes (1994). Evaluating communicative planning: a revised design for performance research, European Planning Studies, 2, pp. 403– 418.
Flyvbjerg, Bent (1998). Rationality and Power: Democracy in Practice. University of Chicago Press, Chicago/London.
Heeger, Henk en Nico Nieboer (2003). Van bouwtechniek naar woontechniek en woonmilieu. Trends en ontwikkelingen in het voorraadbeleid. In: Aedes-Magazine. Nr 13/14, pp. 56-59.
Latour, Bruno (2004). Politics of Nature. How to bring the sciences into democracy? Harvard University Press. London.
Maarse, J.A.M. (1998). De uitvoering van overheidsbeleid. In: Hoogerwerf, A. en M. Herweijer (eds.). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap. Samson, Alphen aan de Rijn.
Matland, R. E. (1995) Synthesizing the implementation literature: the ambiguity-conflict model of policy implementation. In Journal of public administration research and theory 5 (2): 145-174.
O’Toole, L. Jr. (1986) Policy recommendations for multi-actor implementation: an assessment of the field. In: Journal of public policy 6 (2): 181-210.
O’Toole, L. Jr. (2000) Research on Policy Implementation: Assessment and Prospects. In: Journal of Public Administration Research and Theory 10 (2): 263-288.
Pressman en Wildavsky (1984). Implementation. How great expectations in Washington are dashed in Oakland. University of California Press, Berkely/Los Angeles/London.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2008). De ontkokering voorbij. Slim organiseren voor meer regelruimte. Amsterdam: Uitgeverij SWP.
Schillemans, T. (2007) Verantwoording in de schaduw van de macht. Horizontale
verantwoording bij zelfstandige uitvoeringsorganisaties. Den Haag: Lemma.
Terpstra, J. en T. Havinga (2001). Implementation Between Tradition and Management: Structuration and Styles of Implementation. In: Law & Policy 23 (1): 95-116.
Van den Broeke, Rob (1998). Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties: informatievoorziening en instrumenten. Delft University Press, Delft.
Van Os, Peter (2007). Mensen, stenen, geld. Het beleidsproces bij woningcorporaties. RIGO, Amsterdam.
